제조업체 J사의 윤리경영팀은 익명 제보를 접수했습니다. "구매 부서 일부 직원이 협력업체로부터 정기적으로 금품을 수수하고 있다"는 내용이었습니다. 그러나 구체적인 인물이나 금액이 특정되지 않은 제보였기에, 구매 부서 전반에 대한 체계적인 진단을 외부에 의뢰하게 되었습니다.
J사의 구매 부서는 연간 약 500억 원 규모의 조달 업무를 수행하고 있었습니다. 제보 외에도 평소부터 감지되고 있던 구조적 리스크가 있었습니다.
사람이 바뀌는 것을 업체가 두려워한다면, 그 관계에는 이유가 있을 수밖에 없습니다.
전문 진단팀은 먼저 부정이 발생하기 쉬운 구조적 환경이 존재하는지를 점검했습니다. 재정적 압박, 장기 고착화된 업무, 느슨한 통제 — 이른바 '부정의 삼각형(Fraud Triangle)'이 구매 부서에 고스란히 존재하고 있었습니다.
실제 분석 결과, 구매 담당자 M 대리에게는 상당한 재정적 부담이 있었고, 이것이 부정의 동기로 작용한 것이 확인되었습니다. M 대리와 또 다른 담당자 N 과장은 협력업체와 정기적으로 금전을 주고받고 있었으며, 그 대가로 단가 인상, 불필요한 비용 항목 추가, 허위 자재 입고 등의 편의를 제공하고 있었습니다.
흥미로운 것은 연말정산 데이터에서도 단서가 포착되었다는 점입니다. M 대리의 총수입액이 급여 수준에 비해 과도하게 높았는데, 이는 급여 외 소득이 존재함을 시사하는 간접 증거였습니다.
N 과장의 경우 과거 경미한 윤리 위반으로 경고를 받은 이력이 있었으나, 후속 조치 없이 동일 업무를 계속 수행하면서 같은 패턴의 부정을 더 교묘하게 반복하고 있었습니다.
부정의 삼각형 — 동기, 기회, 합리화 — 이 세 요소가 모두 갖춰진 환경에서는 제보에 의존하는 것이 아니라, 선제적으로 리스크를 진단하는 것이 유일한 대응책입니다.
M 대리와 N 과장의 부정은 모두 기존 구매 프로세스의 범위 안에서 이루어졌습니다. 승인 한도를 초과하지 않았고, 견적 비교도 형식적으로 수행했으며, 장부도 정상적으로 처리되었습니다. 정기 감사에서는 절대 발견되지 않을 구조였습니다.
J사는 진단 이후 구매 담당자의 정기 순환 배치 제도를 도입하고, 이해충돌 관리 체계를 구축했습니다.
특정 업체와의 관계가 유독 "원활한" 담당자가 있다면,
그 원활함의 이유를 한번 들여다볼 필요가 있습니다.
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